给创业者的 30 条最佳建议

顶级风投 FirstRound 通过采访成功的投资者和创业者，归纳了30条最重要的创业建议。本文来自编译，希望对你有所启发。

在2024年初，我们将以一个深受喜爱的年度仪式（我们认为这比年度计划或绩效考核等其他年度工作更令人愉悦）来迎接新的一年。在全力迈向 2024 年之前，我们会暂停一下，翻阅过去一年发表的每一篇文章，从中挑选出我们最喜欢的公司建设智慧片段。

实际上，我们最近进行了双重反思。几个月前，为了庆祝《The Review》创刊十周年，我们特别汇编了《The Review》十年历史上发表的 100 条最佳建议。在汇编这本大部头指南，并重温存档的数百篇文章时，我们不禁想起了《The Review》自 2013 年创刊以来所走过的历程。回过头来，运用长达十年的视角，我们得出结论：没有一个单一的话题或主题能让某篇文章变得“Review式”，我们只是专注于寻找最敏锐的人，他们能提供出类拔萃的策略和新颖的框架，你可以用它们来改变你的公司和你的职业生涯。

但是，当你把目光聚焦到某一年，主题就会不可避免地开始浮现。2020 年，（当然）是关于如何在“这个前所未有的时代”应对动荡的建议。2021 年，随着求职者寻求新的机会，融资以迅雷不及掩耳之势出现，人们开始跃跃欲试。同样迅速的是，2022 年，潮流再次转向，人们面临着裁员和市场调整带来的不确定性。

多年以后，当我们回顾2023年的时候，无疑会将其视为人工智能成为主流的一年。随着 ChatGPT 将我们推入生成式人工智能革命，我们在深度播客中通过专家访谈，探讨了初创企业经营者最关心的一些问题。以下是部分访谈内容：Bard 产品高级总监杰克-克劳西茨克（Jack Krawcyzk）带我们了解了谷歌是如何快速构建其实验性人工智能工具的。Vercel 的创始人兼首席执行官吉列尔莫-劳赫（Guillermo Rauch）分享了他对人工智能如何改变前端工程的看法，而 Runway 的首席技术官阿纳斯塔西斯-杰曼尼蒂斯（Anastasis Germanidis）则概述了他在技术快速发展的情况下规划人工智能初创公司路线图的方法。

正如突飞猛进的发展速度让创始人们保持警惕一样，寻找产品与市场的契合点在2023年也变得更加迫切。后续资金变得更加难以获得，达到指标和更高效运营的压力也开始显现。为了帮助创业者们克服这个看似不可逾越的障碍，我们开始收集创业者们的故事，通过我们的“产品-市场之路”系列，帮助他们克服这一障碍。

我们与 Shippo 的劳拉-贝伦斯-吴（Laura Behrens Wu）、Retool 的大卫-徐（David Hsu）、Webflow 的布莱恩特-周（Bryant Chou）和 Vanta 的克里斯蒂娜-卡西奥波（Christina Cacioppo）（以及其他十多位创始人）等杰出的创始人坐在一起，了解他们如何从零到一，并找到我们所说的产品与市场的极度契合点。如今，这些独角兽公司的估值已达数十亿美元，我们超越了那些光鲜亮丽、步步为营的公司轨迹，深入挖掘了所有推动这些独角兽前进的错误开始、昙花一现和纯粹勇气的时刻。

我们希望，在过去的 12 个月里，这些故事能为你提供有益的帮助，无论你是在为自己的初创公司寻找产品与市场契合的灵感，还是在寻找如何在后大型语言模型时代打造产品的建议，抑或是应对过去一年挑战的方案框架。

有鉴于此，我们收集了过去一年中听到的 30 条最佳建议，为创业者提供指导性的小策略、小提醒和运营原则。在我们迈向 2024 年的时候，请带上它们。

1. 刷新一下高管候选人的面试问题

在面试中，发现那些能成为公司有影响力的领导者的人极具挑战性。虽然你可以通过编码测试或其他功能特定的项目来考察IC技能，但揭示管理人员的细微差别可能非常棘手，特别是在与每个候选人只有很短的时间相处的情况下。

因此，我们向一些最敏锐的人征集了他们对管理职位的最佳面试问题，并将他们的回答汇集成一份不可错过的招聘经理指南。我们的目标是什么？让面试官有新的问题可以参考，而不是像“你如何描述你的管理风格？”或“你如何激励你的团队？”这样老生常谈的问题。很明显，人们对一套全新的面试问题趋之若鹜，而当时的这篇文章也带来了2023年的最高阅读量。以下是其中的几个亮点：

• 请给出一个你深入研究重要细节并亲力亲为的例子。——格库尔·热加尔姆（Gokul Rajaram）, DoorDash的产品负责人

• 请告诉我，作为一名管理者，你在回应别人对你的领导能力的反馈时，做出了哪些最重大的改变。——如斯·拉热卫（Russ Laraway），《当他们赢了，你也赢了》的作者

• 你每天早上打开哪个仪表盘？——亚历克斯·克拉科夫（Alex Kracov），Dock 联合创始人兼首席执行官

• 你乐意为团队中的谁工作？“我们都知道流行的格言：‘雇用你愿意为之工作的人’或者‘A 级球员雇用 A 级球员，B 级球员雇用 C 级球员’。这个问题要问的是，一个领导者是否真正遵循了这些原则。”

• 请给出一个你影响公司里另一个与你观点截然相反的团队的事例。——拉维·梅塔（Ravi Mehta）, Outpace首席执行官

• 你为什么离开 IC 工作？——法翰·斯瓦（Farhan Thawar），Shopify 工程主管

• 你制定了哪些流程来确保团队中的每个人都清楚团队的目标以及自己的角色和职责？——丽兹·夫斯林（Liz Fosslien），Atlassian Team Anywhere 故事总监

2. 通过讲故事来设定目标

当你加入一家小型初创公司时，不可能照搬大公司的框架。但零流程也不是解决办法。以目标设定为例。

“管理一个大型团队是一项非常注重细节的工作。你要在漫长的跑道上考虑人数和日程安排，而这在初创企业中是不可能实现的，”詹姆斯·埃弗林厄姆（James Everingham）说，“但太多处于早期阶段的团队选择完全跳过规划和目标设定。”

为了达到目标，要在流程上做到恰到好处。不要直接钻研具体的关键绩效指标和目标，而是从尝试讲述一个故事开始。“从一个论点开始，比如‘这是我们今年要做的事情’。将叙述分成几个章节，就像标题一样。流程是，‘首先我们要做这个，然后我们要做这个，到第三章我们就完成了这个，第四章是结尾，我们的产品与市场契合，我们正在扩大规模，’”他说。

詹姆斯-埃弗林厄姆（James Everingham）的叙述式管理模板

但对于处于早期阶段的初创企业来说，关键就在这里：“在制定计划时，我们只关注前三个月，即第一章。因此，我们将其细分为每月的高层次目标，这也是我要求团队负责的事情。换句话说，不要试图制定超过几周的详细计划。对于初创企业来说，这几乎肯定是错误的。你所能做的就是确保每个人都知道你要讲的故事，你要寻找的短期结果，以及他们正在做的工作是为了支持这一目标。”

我喜欢检查团队正在做的每一件事，然后问：如果这件事没做好，我们是否就无法交付产品？如果答案是“不，它仍然会发布”，那么这件事就会被从列表中删除。

詹姆斯·埃弗林厄姆（James Everingham），Lightspark 工程高级副总裁

3. 发表意见是要付出代价的

作为创始人，你按照自己的愿景创建了公司，在早期，你对公司的方方面面都有巨大的影响力。但是，随着公司的发展壮大，你的人手越来越多，你的影响力就会突然开始减弱。

但在很多情况下，创始人并没有授权给这些被雇佣的超级聪明的人，让他们自己做出明智的决定，而是一直在输出自己的观点。但是，将自己的意见强加于人会对职场文化造成巨大的破坏。你不仅有可能犯错（因为即使是创始人和首席执行官也有可能犯错），而且即使你是对的，这也是一种冒险之举。

作为一家完全异步公司的掌舵人，Subscript 公司创始人兼首席执行官西达思·卡卡尔（Sidharth Kakkar）不得不小心翼翼地消除自己的微观管理本能。他指出，过于随意地表达自己的意见会带来一些隐患。

• 员工会对自己的技能失去信心。“你压制了他们的创造力，也压制了他们的主观能动性”。

• 员工会更在意你的意见，而不是找到正确的解决方案。“你要避免员工在思考问题时产生这样的想法：‘如果我不按照西达斯的方式做事，那就意味着他会看不起我’。这对企业相当不利。”

• 员工会变得依赖你为他们做决定。“这样一来，员工就会认为，‘我最好把所有决定都告诉西达斯’。而这是你能想象到的最糟糕的结果。”

无论你在哪里工作，担任什么职务，都可以利用卡卡尔的建议来消除自己的微观管理倾向：在发表意见之前，先问问自己：我是对的，还是我只是有意见？如果我是对的，那么正确的代价是什么？你可能会发现，你要说的话最好还是不要说。

任何时候，当你告诉别人该怎么做时，实际上并没有解决这个问题。你只在打一个非常糟糕的补丁。

4. 放眼未来，平衡核心产品与新赌注

一旦你第一次找到了产品与市场的契合点，新的挑战就出现了：如何在改进现有产品和发展业务之间取得平衡？你可以最大限度地利用核心产品，投入资源对其进行修补和完善，然而，这样做会让你错失抓住新机遇的机会，同时竞争对手也会悄然而至。或者，你可以追求创新理念，但却要冒削弱收入引擎的风险。

这就是为什么 Shippo 的创始人兼首席执行官劳拉·贝伦斯·吴（Laura Behrens Wu）使用“三个地平线（Three Horizons）”框架来平衡更大的产品赌注，正如她在“产品与市场契合之路”（Paths to Product-Market Fit）一文中所解释的那样。

• 地平线一（Horizon One）：核心产品（70% 的资源分配）。地平线一产品是指运行良好的产品，是业务的核心部分，可能占收入的大部分。公司的目标是优化地平线一，使其更好地运行，并建立这个收入引擎。但你不想在这里冒太大风险，因为这是一个更成熟的产品。

• 地平线二（Horizon Two）：前瞻性产品（20% 的资源分配）。地平线二和地平线三产品具有前瞻性。这些产品还不具备产品与市场的契合度。对于地平线二产品，你有很好的预感，认为它可能会成功。

• 地平线三（Horizon Three）：具有很大风险的产品（10% 的资源分配）。地平线三产品都是一些疯狂的想法，你只是在尝试，不知道它们将来是否会成为某个业务线。地平线三产品的想法可能意味着你要考虑如何在产品中实现“生成式人工智能”。

不要沉迷于未来那些闪闪发光的大事情，而忘记了现在真正能带来收入的东西。

5. 作为管理者，准确定位你的反馈点

人们吵着要从经理那里得到更多的反馈。但是，当你询问这些经理时，却发现两者之间存在脱节，因为他们觉得自己一直在提供反馈。Figma 工程副总裁马塞尔·威克斯（Marcel Weekes）说：“现实情况是，我们从来没有像自己想象的那样给出明确反馈。”

因此，威克斯一次又一次地学会了直截了当。“作为一名经理，说‘我有一些给你的直接反馈’几乎是件痛苦的事。这可能会显得迂腐，或者在某种程度上显得矫揉造作，”他说，“因此，我们会把反馈意见掺杂在其他事情中，将反馈意见淡化。这样做的出发点是为了让人们感到舒适，但效果却大相径庭，它会让人们感到不满意。”

我们必须非常清楚地将反馈定位为反馈，这一点至关重要。我希望我的直接下属在离开一对一会议时，能够准确地指出他们收到反馈的确切句子。

马塞尔·威克斯（Marcel Weekes），Figma 工程副总裁

6. 自信地进行“双向决策”

作为一家成长型公司的产品负责人，随着公司规模的扩大，你所做的决策也会变得越来越高风险。产品的每一次潜在改动都会影响到更广泛的客户群，整个组织会有更多的声音提醒你可能会出错，失败的风险也会越来越大。

因此，产品经理自然会选择阻力最小的道路。毕竟，一个失误可能会带来痛苦的后果，对客户和用户、对团队的发展势头以及对你的职业轨迹都是如此。

然而，稳妥行事也要付出代价。机会被错过，创新被搁置，这可能是对处于发展阶段的公司最大的打击，导致进展可能会逐渐停滞。Slack 首席产品官诺亚·韦斯（Noah Weiss）说，关键在于找到适当的平衡，既要充分评估风险，又不能因无所作为而陷入瘫痪。

注意这种平衡的一个有用框架是使用单向与双向门模型来思考决策：

• 双向门：例如，在决定主页的新标语时，我们会感到非常焦虑。这是一个非常显眼和可见的问题。你可以花几个月的时间进行内部讨论和焦点小组测试，但最终还是没有人愿意100%肯定你的选择。新的主页标语虽然醒目，却很容易被推翻。这就是一个双向选择的例子。团队在做出这一决定时应该感到轻松自如，因为他们知道对标语进行任何更改或更新都很容易恢复。

• 单向门：这些决策具有长期影响，很难逆转。例如，更改核心产品的名称。一旦产品领导者将即将做出的决定确定为单向门，韦斯鼓励大家给自己足够的时间，提前研究最大的风险是什么，这样你就可以更加明智地进行决策。

7. “放弃你的员工”，为优秀员工的离职做好准备

在规模不断扩大的公司工作，一个冷酷的事实是，在大多数情况下，最优秀的员工，都会离开。管理者的问题不应该是如何防止这种自然的成长之痛发生，而是应该把重点转移到：你做了哪些准备？

作为一名长期的初创企业经营者和领导者，克拉丽莎·沈（Clarissa Shen）目睹了太多善意的管理者因为超级明星员工的离开而措手不及，这促使她提出了一个新的理念：管理者应该时刻准备好送走自己的员工，而当表现出色的员工离开时，克拉丽莎认为管理者会因此而受益。

她说：“我很早就学会了一件事，那就是管理者需要与下属进行非常具体的对话，了解他们在下一个发展机会中需要什么。”

接受员工离开的事实。特别是如果你是第一次担任管理者，更要接受有人要离开的事实，而不是在发生这种情况时自责。

管理者要想避免在员工离职时措手不及，最简单的方法之一就是定期为直接下属的职业目标把脉，而不仅仅是在年度绩效考核期间做这件事。对于管理者如何在一对一的面谈里做到这一点，克拉丽莎提供了一些策略：

• 尝试将每四次一对一谈话变成一次职业发展谈话。至少留出一个小时的时间，让谈话可以漫无边际地进行

• 为会议创建一个独特的标题。它应与每周的一对一谈话和每季度的绩效考核区分开来

• 准备好谈谈你自己的职业发展，并举例或讲述自己发现的机会。

8. 跟踪你的情绪，而不仅仅是你的指标

在寻找产品与市场契合点的过程中，为了应对不确定性的剧烈波动，Productboard 的休伯特·帕兰（Hubert Palan）想出了一个有趣的做法。他使用电子表格，每天三次绘制自己对公司前景的感受：早晨、午餐时间和晚上，并称之为“创始人情绪量表”。

“我用自己的幸福感来衡量顾客的幸福感。起初，我的心情时好时坏。最后，当反馈变得越来越积极时，我开始对我们的发展方向有了更好的感觉。很明显，这里有一个真正的市场，而不仅仅是几个书呆子工匠，”他说。

然后，好事情就发生了。“我们不断构建新功能，最终，这些功能变得足够好，然后突然之间，出现了指数式增长。”

“创始人情绪量表”

9. 把“和”从你所有的标题中去掉

Copyhackers 的乔安娜-维伯（Joanna Wiebe）提供了一个非常犀利的建议，在她看来，“和”（and）是一个阴险的“赔钱”词，它无处不在，又小又实用，所以看起来很友好。但我们的大脑并不喜欢在寻求意义或试图做出决定时，将一堆想法悬浮在空中。每使用一次“和”，你就会失去一次客户转化。如果你坚持使用“和”，那么你就需要对失去潜在客户保持冷静。

举个例子，阅读下面的标题，闭上眼睛，数到十，然后试着记住其中的要点。第一个标题比较容易记住。

将带“和”字的标题与不带“和”字的标题进行比较，第二个标题更长。这是因为一个叫做“干扰”的概念。“干扰”的定义是，当我们同时接触多个信息或分心时，就无法回忆起信息。

如果我们要在页面上添加单词（每次都冒着失去客户转化的风险），也最好使用不会加倍干扰的单词。页面上的任何单词都需要占据有用的一席之地。

10. 为艰苦的创业生活注入满足感

艾米丽·安哈特博士（Emily Anhalt）是一名心理学家，她与创始人进行一对一的交流，帮助他们在初创企业的生活中乘风破浪（她自己也是一名创始人），她亲眼目睹了创始人延迟满足的非凡能力，他们能在没有得到太多认可的情况下低头奋进，这是他们独有的天赋。

但最终，这看似无穷无尽的自我肯定和动力之井也会枯竭。安哈特说：“如果你不停下来，不学会为自己迄今为止所取得的成就感到自豪，就很难永远朝着某个目标前进。”

这种埋头苦干的心态会慢慢影响到团队的其他成员。“如果创始人不认为自己的小成功值得别人认可，那么他们也不太可能认可自己的团队。他们不太可能说‘干得好’，也不太可能庆祝里程碑事件，比如 A 轮融资，”安哈特说。

创始人经常会犯的一个错误是，他们认为自己一路走来不需要太多肯定，所以团队中也没有人需要。

安哈尔特为创业者提供了一些建议，让他们调整自己的方式，为自己注入一剂肯定的能量，同时为他人送上赞美。

• 成为联合创始人的啦啦队长。“自己的工作得不到认可会让人感到非常孤独，但自吹自擂也会让人感到非常不舒服。我建议联合创始人相互呐喊，并与团队其他成员分享对方所做的一切。例如，我会向团队介绍自己的联合创始人，‘为了获得下一轮融资，Alexa 在幕后付出了很多努力。这是她所做的一切，她的行动真是太酷了。’这样，团队的其他成员也能分享这份自豪。”

• 提出要求。“创始人会迅速寻求建设性的反馈。但我建议他们也征求积极的反馈意见。问问你的团队，他们认为你在哪些方面做得很好，或者他们在哪些方面感受到了支持。他们迫不及待想要达到什么样的里程碑？为什么他们对在公司工作感到最兴奋？”

• 告诉员工他们正在做出改变。“有很多关于‘奖杯一代’的讨论，人们只是需要不断的赞美。但我认为，这是创造意义的一代。人们想知道他们所做的事情是否有意义。否则，他们为什么要如此努力地工作？重要的是，要让员工明白，他们的辛勤工作是有目共睹的，是对公司目标有影响的。让员工知道他们需要做出改变固然重要，但在事情进展顺利时为他们欢呼也很重要。”

11. 作为管理者，要学会疏导情绪

在Webflow、Dropbox和Airbnb等公司管理产品团队近十年后，经验丰富的产品负责人张娇娜（音译，Jiaona Zhang）鼓励那些希望坐上经理位置的人仔细考虑一下，你是否愿意承担激励团队（以及随之而来的所有软技能）的工作。既要提高团队的士气，又要消除他们的挫折感，这需要你付出情感上的劳动，这需要你有独特的、细致入微的触觉。

“成为一名优秀管理者的一项重要技能就是成为团队的‘情绪疏导者’，”张说，“情绪疏导者知道自己的团队很沮丧，知道人们对某个问题感到沮丧，但他们会选择疏导和帮助他们，排解他们的情绪，而不是激怒他们。如果这对你来说不是一个容易承担的角色，那么你就应该三思而后行，不要再做管理者了。”

俗话说，一个好的管理者往往是一个出气筒和治疗师。重要的是，要睁大眼睛进入这个角色，并意识到一个好经理需要戴上的所有情感帽子。

12. 事先确定容量，更明智地招聘员工

初创企业对过度工程化的流程有点过敏。因此，当需要创建电子表格和建立模型来记录公司未来的员工人数计划时，领导者往往会认为这是不必要的官僚主义。但是，当公司开始扩大规模时，你可不想因为忽略了花时间做这项重要的战略工作而落后。

但是，Charlie Health 人才招聘公司人才招聘高级副总裁理查德-周（Richard Cho）已经看到了企业在没有制定适当的员工人数计划的情况下开始扩大规模所带来的危险。

“典型的人数预测始于第三季度，完成于第四季度，最终确定于第一季度，”周说，“这意味着，招聘团队有时是最后一个知道最终预测何时获得董事会批准的团队，所以他们要到第一季度中期的某个时候才能开始对预测做出回应，这使得招聘团队在发布职位描述之前就已经落后了几个月。

周说，虽然跟踪招聘数据可能会让人感到是一项大工程，但不必费心去创建一些花哨的东西，重要的是将招聘信息记录在纸上，这样你就能养成随时输入和收集数据的习惯。

13. 弄清楚你能承受多少自我怀疑

对于迈克尔·格瑞尼斯（Michael Grinich）来说，从想法验证到产品发布的时间异常漫长，因为在一年多之后，WorkOS 才被一个客户所使用。但是，正如任何一位在产品发布前煞费苦心的创始人都会告诉你的那样，这种延长的时间表会让自我怀疑悄悄溜进后门。

要想在创业过程中存活下来，很大一部分因素是要有勇气：你能承受多少怀疑？你愿意被误解多久？如果认为自己错了，你还能继续努力吗？

对于其他迷失在荒野中的创业者，他分享了三点提醒，让你不要让自我怀疑迷失方向：

• 了解有成效的自我怀疑与无成效的自我怀疑之间的区别。“如果你能把担忧具体化，如果你能指出自己的想法行不通的具体原因，这就是有用的自我怀疑。但如果你不能真正把它具体化，那很可能只是焦虑作祟。”

• 偶尔寻求外界的认可是可以的。“寻找一些外部认可是正常的，因为你是人。在推出 WorkOS 之后，我们把人们在推特上说他们很愿意使用 WorkOS 的所有正面信息都做成了这卡片。我们只是需要一些东西来支撑，因为我们知道这种感觉会在一两个月内消失。”

• 接受“自我怀疑永远不会消失”的事实。“时至今日，我们正在投资和开发的一些产品还没有什么具体的牵引力，但我们非常有信心，从长远来看，这些产品将对我们的发展极具价值。你所做的那些可能有巨大上升空间的事情，看起来都像是一场豪赌，没有太多关于成功或投资回报率的定义。但你必须有一种与生俱来的信念，相信它会以某种方式发挥作用。

14. 确定你的目标设定理念

又到了制定季度目标的时候了。但新上任的高级副总裁朱莉（Julie）却反对为她的团队设定一个激进的目标。这是有原因的，在过去的公司里，如果她设定的目标没有达到，那么明年她的预算很可能会被砍掉。因此，她想选择一个适中的目标，让自己的团队能超额完成任务，而不是一味追求大目标。

首席运营官顾问（前 PayPal BizOps 领导者）阿曼达·施瓦茨·拉米雷斯（Amanda Schwartz Ramirez）说，这个例子虽然是虚构的，但在高管团队中却非常真实。“大多数高管都是带着自己的假设来制定目标的。你可以与四位不同的领导者交谈，你可能会得到四种不同的关于实现目标的理念。例如：1.所有目标都需要一定的误差范围（达成70%就算成功）。2. 目标和计划是可以互换的，要么实现，要么失败（100%达成或失败）。3. 奔向月亮去吧！在星星间着陆！（完成50%就是巨大成功）。或者 4. 设定适度的目标，并大幅超越（完成目标的150%是值得庆祝的）。”

那么，谁是对的呢？每个人都是对的。这里最重要的是整个团队的一致性。因此，请选择贵公司想要实现的目标设定理念，在团队中广泛发布，以设定这些期望，并坚持下去。

阿曼达-施瓦茨-拉米雷斯（Amanda Schwartz Ramirez），新兴科技创业公司首席运营官顾问

15. 继续偏执地寻找 PMF

许多人形容找到 PMF 就像被雷击中一样，有一种“一见便知”的感觉。但对于大卫-徐（David Hsu）来说，当他创建 Retool 公司时，这种感觉显然更加模糊。
“我们和一些人谈过，他们说找到产品与市场的契合点是非常直观的，你会立即感觉到，就像喷泉爆发一样。老实说，我们从未有过这种感觉，”他说，“我们得到的每一个客户，无论是第四个还是第十四个，都像是我们将要找到的最后一个客户。”

该产品的广泛用例使这种感觉更加复杂。“DoorDash 正在为司机开发物流工具。Brex 正在开发管理信用额度的工具。这与家教公司使用 Retool 的目的完全不同，”徐说，“因此，我记得当时我在想，我们是否真的能够为这些客户提供服务，并让他们在如此多不同的使用案例中感到满意。”

直到ARR达到几百万时，徐才开始感到自信。这就是为什么他建议现在的创始人要保持偏执，不断推进，“这就像滚石上山，如果你停止推动，它就会迅速滚下来。”

16. 并购中要注意的问题

在公司创建过程中，并购是较少被探讨的话题之一，然而随着市场动荡，一些创始人开始重新考虑他们的退出策略，这个话题变得尤为重要。

在成功出售了三家不同的初创公司后，丹尼尔·德博（Daniel Debow）已成为并购艺术方面的专家。他最近的一家初创公司 Helpful 于 2019 年被 Shopify 收购，此后他一直在这家电子商务公司担任产品副总裁。此外，他还为几位创始人提供咨询服务。

虽然收购的复杂性取决于每家公司的具体情况和理想结果，但德博见过很多善意的创始人在会议室里错失良机。如果想做成交易，卖家应该避免以下三个错误：

• 不要夸大数字。“请记住，这些人是在把自己职业生涯的一部分押在你身上，要明白这一点，”德博说，“如果你有什么担心，尽早说出来。你不可能骗他们买你的账。”

• 不要自大。德博最常见的情况是，创始人为了让自己的公司看起来更好，对数字或业绩使用了非标准的定义。记住，“他们不是非买不可，”德博说。

• 不要因为他们拒绝了，就认为交易已经结束。“我的一位伟大导师曾经说过，所有伟大的交易都是在成功之前失败的。如果交易失败，那可能就是你必须振作起来的时候。在这条路上，你不能放弃。你必须坚持不懈。”

17. 像医生一样诊断客户的问题

哈里·里特（Harry Ritter）在萌生创建一家专注于心理健康的初创公司的想法时，曾与大约 50 名治疗师进行了交谈，以更好地了解他们所面临的挑战。最令我们印象深刻的是，他利用自己的医学背景，将医生试图诊断病人的精确性带入客户发现访谈中，这为他早期的 Alma 愿景提供了依据。

除了让每个与他交谈过的人介绍另外三位治疗师外，里特还创建了访谈指南，用同样的 10 个问题来规范对话，以避免引入自己的偏见。“它们是建立在我从医学院学到的一些问诊技巧之上的。当你试图诊断一个人时，应该把狭义的问题和开放式问题结合起来。”

• 狭义问题。这类问题为你提供了一个结构化的数据集，你可以用它来思考接下来要做什么。例如，“你使用什么应用程序来寻找新患者？”

• 开放式问题。这些问题可以让你捕捉到自己可能没想过要问的信息。里特提出的一个开放式问题是：“你目前在私人诊所面临的最大挑战是什么？”他说：“我没有想到的一个一致的主题是，作为个体医疗服务提供者的孤独感。”

18. 将讲故事融入到营销中

“讲故事是销售人员工具包中最强大的工具之一。为什么这么说呢？因为故事能激发情感，而大多数购买决策都是由情感驱动的，”First Round 的 GTM 副总裁埃默里·罗森斯基（Emery Rosansky）说。

当我们决定购买一件新上衣时，会感受到销售与故事之间的联系，因为我们喜欢第一次试穿时的感觉。但出于某种原因，说到软件，人们（尤其是没有在销售组织中成长起来的创始人）往往会忘记，情感和讲故事对于初创公司的销售过程同样重要。

无论是向潜在投资人推销，还是试图与早期客户达成交易，罗森斯基在与创始人合作时看到的最大错误之一就是，他们喋喋不休地讲述量化数字，但很少（或根本没有）花时间讲故事。

是用幻灯片展示你的产品对整个客户群产生影响的统计数据更有说服力，还是讲述一个特定客户的故事以及他们如何通过你的解决方案从举步维艰到不断扩大规模更有说服力？如果你说是后者，那就对了。

因此，要寻找自然的机会，将讲故事融入你的销售电话中。罗森斯基说：“这可以是公司的起源故事，也可以是与潜在客户面临类似挑战的其他客户的故事，还可以是与当前潜在客户对你的产品有类似异议的客户的故事（以及他们是如何消除这些异议的）。

19. 找到你的联合创始人仪式

保持健康的联合创始人关系，感觉就像在跳一支精妙的舞蹈。只有在舞伴之间绝对信任的情况下，舞蹈编排才能发挥作用，而且你必须不断预测对方的动作。如果做不到这一点，你俩绊倒的几率就很高。

Labelbox 的马努·夏尔马（Manu Sharma）和布莱恩·里格（Brian Rieger）对这项任务非常重视，即使在他们成为联合创始人五年之后也是如此。随着公司的不断发展壮大，他们不得不不断扩大流程，以确保他们的关系保持完整，并与公司一起蓬勃发展。

他们能够保持一致的最简单方法之一就是享受共同的仪式。“我们发现，随着公司规模的扩大，我们花在相同事情上或在彼此相邻的事情上的时间越来越少，因为这是一个更大的组织。因此，我们有意在每周五花很多时间在一起，”里格说。

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